18 enero 2018

Pasando de las musas al teatro

Enero, mes de presentaciones estratégicas, de presupuestos, de planes de acción.
Sellar el compromiso necesario para alcanzar los objetivos requiere comprensión, confianza, complementariedad y visón compartida.

Un equipo de alto rendimiento es el mejor, por no decir el único capaz de conseguir los objetivos propuestos. Es fundamental en este primer mes del año planear la actividad entre todos con un método y unos facilitadores capaces de optimizar tiempo, talento y esfuerzo para que su productividad y eficiencia sean máximas.

Garantizando la ejecución estratégica
Nuestra pasión es desarrollar la excelencia y el alto rendimiento de los equipos directivos para favorecer la realización de los Planes de Acción y lograr los nuevos retos de la Compañía. Nuestro premio, contribuir a la consecución de Entidades cada vez mayores y más sostenibles.

Somos pioneros en esta metodología en España (2002) En estos años hemos desarrollado diversos formatos adaptados a la situación de la Entidad en la que operamos según la visión de su máximo responsable, pero los resultados siguen siendo los mismos: dos jornadas de inmersión previo diagnóstico, en las que reflexionar sobre el proyecto estratégico, reforzar el compromiso individual y acoplarlo al equipo, eliminar barreras, encajar los objetivos con los valores y las reglas de compromiso y determinar por completo el plan de acción.

Muchas gracias por escuchar. Somos Eurotalent. Si dirige o es consejero de cualquier Entidad, pública o privada, estaríamos encantados de hablar con usted.

04 diciembre 2017

Crecimiento vigoroso, sostenible e inclusivo (1)

La productividad multifactorial (MFP) es una medida de eficiencia utilizada para predecir la salud futura de una Entidad o de un país. Los factores que la determinan actúan como un multiplicador de la producción en base a la eficiencia y no al incremento de factores. La MFP está definida en base a tres variables: 1. Calidad directiva; 2. Talento; 3. Innovación y desarrollo. Dentro de este trinomio, la calidad directiva juega un papel principal en la ecuación pues, entre otras, ejerce la función de combinar y coordinar el resto de factores.

El ritmo de crecimiento de una economía o de cualquier Entidad está totalmente correlacionado con la MFP (Managerial Capital and Business R&D as Enablers of Productivity Convergence, OCDE, 2014, de D. Andrews y B. Westmore)

EL 25% de la productividad de una empresa depende de la calidad de sus directivos (N. Bloom, R. Sadun y J. V. Reenen - Management as a Technology) En España, según este informe, el 39% de la productividad total de los factores es debida a la calidad de la gestión. Tener buenos o malos directivos no es neutral.

Sin embargo, la calidad directiva en España no ha dejado de descender en la última década. Los datos del último informe anual de competitividad del Foro Económico de Davos son contundentes: ocupamos el puesto 49 en calidad directiva (a la cola de nuevo de los países de la UE, acumulando un retroceso de más de 20 puestos respecto al año 2007, en el que España se situaba en el puesto 27). Además, ocupamos la posición 92 en eficiencia de nuestro mercado laboral y 69 en utilización eficiente del talento (ranking de 140 países, sobre los 194 existentes en el mundo)

Resulta urgente pues adecuar los procesos de decisión de las Entidades, fundamentalmente en lo referente a la determinación, difusión, articulación, gestión y desarrollo del talento en las mismas, elemento clave para mejorar la eficiencia y adaptarse a las circunstancias de mercado.

La última crisis económica deja la evidencia de que las Entidades grandes y fuertes resisten mejor que el resto los malos tiempos. En este cambio de ciclo, la prioridad de las Entidades vuelve a ser la creación de riqueza y empleo para conseguir un crecimiento vigoroso, sostenible e inclusivo. Es necesario pues contar con directivos capaces de hacer crecer a sus Entidades con alto rendimiento en todos los mercados posibles.

¿Cómo mejorar la calidad directiva?
Unas premisas:
  1. Descubrimiento. No es Davos la única fuente que señala la criticidad de esta oportunidad de mejora, fuentes internas como el Banco de España y otras también lo han puesto de manifiesto. Aceptar la existencia del problema no significa resignarse, sino todo lo contrario, trabajar en la determinación de un plan de acción capaz de revertir la situación en el menor tiempo posible y cumplirlo.
  2. Enfoque. El 39% de la población en España posee algún título universitario (supera la media de la UE y de la OCDE) Según el mencionado informe del Foro Económico de Davos, España ocupa el puesto 2 en tasa bruta de matriculación de secundaria, el puesto 7 en universitaria y el puesto 6 en calidad de las escuelas de negocio. Por consiguiente, la baja calidad directiva no deriva principalmente de una formación inadecuada.
  3. Competencia directiva. Si para identificar el problema es conveniente hablar de calidad directiva, para trabajar por superarlo resulta mejor hacerlo de competencias. Este es el idioma de los equipos de líderes de alto rendimiento. El liderazgo individual no es compatible con organizaciones complejas y dinámicas. Las Entidades que se propongan crecer de manera vigorosa, sostenible e inclusiva necesitan equipos de líderes competentes en todos sus stakeholders para poder dar lo mejor de sí mismas.
  4. Alineamiento. La generalización y priorización de este objetivo en las Entidades, tanto públicas como privadas, crearía el entorno propicio para optimizar el aprovechamiento del esfuerzo. Asimismo, la intensificación de la interdependencia entre Entidades contribuiría de manera significativa a la mejora de la calidad directiva.

El directivo es el empresario del siglo XXI. Un directivo competente es entonces aquél capaz de aprender a desarrollar su talento estratégico al menos a la misma velocidad con que evoluciona su entorno, especialmente al nivel de su responsabilidad, pero también considerando cómo aporta valor al planteamiento estratégico global de la Entidad.

La responsabilidad de la mejora no puede atribuirse ni a la Dirección de RR.HH ni a ninguna dirección en concreto, pues debería abarcar también a la Dirección General y al Consejo. La colaboración de expertos externos en Talent Management contribuiría a garantizar tanto los planteamientos adecuados como el buen fin de los mismos.

Lea más sobre nuestra oferta en www.eurotalent.es

Para realimentar y consolidar este enfoque contamos con sus aportaciones enviadas a info@eurotalent.es

Muchas gracias por escuchar. Somos Eurotalent. Si dirige o es consejero de cualquier Entidad, pública o privada, estaríamos encantados de hablar con usted.

El equipo Eurotalent


06 noviembre 2017

Pablo Isla mejor ejecutivo del mundo 2017 (HBR)

Pablo Isla, presidente ejecutivo de Inditex, ha sido nombrado mejor ejecutivo 2017 del mundo por la prestigiosa Harvard Business Review.

En una etapa en la que la calidad del liderazgo en las entidades españolas, públicas, privadas o mixtas es tan imprescindible y está tan en entredicho, el testimonio de la obra de este dirigente que no sólo ha regateado a la crisis, sino que ha sido capaz de seguir creciendo en todo el mundo a velocidad supersónica y consistente, es fundamental para mejorar la predisposición favorable hacia los dirigentes que operan desde España.

Les dejamos el link de la entrevista que le hicieron en dicha revista con motivo de la concesión del premio
https://hbr.org/ideacast/2017/10/2017s-top-performing-ceo-on-getting-product-right.


03 noviembre 2017

¡Es el Talento Estratégico! (I)

El Banco de España en su último informe publicado correspondiente a 2016 establece “La economía española mantiene diversos problemas estructurales…: el desempleo de larga duración, el envejecimiento de la población, el elevado volumen de deuda pública y el reducido ritmo de crecimiento de la productividad total de los factores”. También refiere una evolución económica de recuperación, amenazada por una serie de riesgos y vulnerabilidades, a saber: políticas económicas globales, deuda y costes financieros, baja rentabilidad de las entidades de crédito, competitividad-precio, precios energéticos e inflación.

Otro informe (“Acumulación y productividad del capital en España y sus comunidades autónomas en el siglo XXI”), elaborado por la Fundación BBVA y el Instituto Valenciano de Investigaciones Económicas -Ivie- en 2017), se refiere específicamente al tejido productivo: "Hay una serie de lastres en nuestro tejido productivo que siguen pasando factura, que son, el tamaño de las empresas, la especialización en actividades de bajo contenido tecnológico y la poca cualificación de los equipos directivos"

También el Banco de España, en su Informe de 2015, refiriéndose a un ranking 2014 del World Management Survey, realizado en base los indicadores disponibles sobre gestión empresarial, positivamente correlacionados con medidas de productividad, rentabilidad y supervivencia empresariales, que sitúa a los directivos españoles en la cola de las grandes economías de Europa, sólo por encima de los griegos, atribuía la baja posición "a una menor formación de los cuadros directivos o a un menor grado de profesionalización de la gestión empresarial, en relación con los países de referencia, especialmente en las pequeñas y medianas empresas".



En Eurotalent compartimos básicamente este diagnóstico de problemas y lastres y, por ello, orientamos tanto nuestro posicionamiento como nuestros servicios a contribuir a su solución. En concreto entendemos:

  • La economía española está en una fase de recuperación que debe ser aprovechada, para aumentarla el máximo posible y para ampliar su solidez y duración. Las estrategias de subsistencia propias de períodos de crisis que priman medidas de mejora de la competitividad vía precio deben dejar paso a otras de crecimiento sostenible -sin burbujas- propias de períodos de recuperación en las que las medidas más eficaces son las de aumento de competitividad vía mejora de la capacidad de gestión de las Entidades.
  • Nuestra experiencia confirma que la palanca que con mayor eficacia mueve a cualquier Entidad hacia el éxito es la mejora significativa del talento estratégico de sus dirigentes. No basta con llegar a ser un líder hábil, es necesario llegar a ser un líder competente, es decir, en alinear con alto rendimiento y de manera recurrente liderazgo y resultados esperados, en las sucesivas etapas de la transformación de la Entidad a la que el dirigente sirve, para aspirar a ser los mejores en su ámbito de actividad.
  • Esta mejora significativa es exigible a cualquier Entidad pública, privada o mixta que presta sus servicios en España, incluso o sobre todo a las grandes compañías nacionales. Tenemos estos días un buen ejemplo de ello en las declaraciones de Pablo Isla, Presidente Ejecutivo de INDITEX, nombrado por la Harvard Business Review, mejor ejecutivo del mundo 2017 cuando desgrana los diversos aspectos que componen un esfuerzo por mejorar y primar el grado de profesionalización de la gestión empresarial.
  • Por consiguiente, los dirigentes concernidos por este reto son: políticos, altos funcionarios, empresarios, consejeros, directivos y mandos intermedios. Contribuir de forma relevante a conseguir eliminar los hándicaps de baja competencia (más que formación) de dichos dirigentes, mostrando mejoras significativas en su grado de ambición, en el tamaño, la especialización y la competitividad de sus Entidades, es la tarea primordial.
  • El talento estratégico de los dirigentes tiene múltiples vertientes e involucra a gran número de personas (a todos sus stakeholders) Sin embargo, en Eurotalent concentramos nuestro ofrecimiento de cooperación en las tres que consideramos de mayor valor añadido: propiciar el éxito de la estrategia, asegurar el éxito de las transformaciones necesarias, y optimizar la contribución de las personas al éxito del negocio.


Sabemos que el éxito en conseguir un propósito es una adecuada mezcla de capacidad, compromiso y entorno en la que el poder de este último es muy superior al de los otros dos. Máxime en la era de la globalización donde el entorno se tornan cada vez más VUCA (volátil, incierto, complejo y ambiguo) Sin embargo, esta circunstancia aprecia todavía más el valor de contar con dirigentes a todos los niveles dotados del talento estratégico que les faculte para gobernar la nave con éxito en esos procelosos entornos.


Si los líderes de las Entidades que operan en España son capaces de hacer crecer -con los apoyos pertinentes- su talento estratégico a mayor velocidad que su entorno, estamos convencidos de que lo mejor de la economía española y de todo su tejido productivo e institucional está por llegar.

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Para realimentar y consolidar este enfoque contamos con sus aportaciones enviadas a info@eurotalent.es

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